یادداشت ها

اگر تفکر را به‌مثابه یک فرآیند در نظر بگیریم، ورودی این فرآیند داده‌ها و اطلاعات است و خروجی آن ایده‌ها یا بینش‌ها هستند. تفکر خلاق :  خلاقیت ایجاد ارتباط بین داده‌ها، اطلاعات قدیمی (موجود) برای دستیابی به یک ارزش جدید است . تفکر خلاق با تغییر زاویه دید به مسائل، مشکلات و تهدیدها و تفکر خارج از چارچوب مرسوم و معمول به راه‌حل‌ها و فرصت‌های جدید رشد و توسعه دست می‌یابد. تفکر انتقادی : با به‌کارگیری استدلال و تحلیل موشکافانه و سنجش و ارزیابی اطلاعات، نظرات و ایده‌های جمع‌آوری‌شده، باعث استدلال صحیح و مصون ماندن تصمیمات از پذیرش کورکورانه می‌شود. تفکر سیستمی : دست‌یابی به یک تصویر کلی از مجموعه‌ به همراه شناسایی تمامی اجزا این مجموعه و  کشف و به تصویر کشیدن روابط و اثرات اجزاء تشکیل‌دهنده مجموعه (سیستم) باهم تفکر استراتژیک : درواقع در هر دو مفهوم تفکر استراتژیک و تفکر خلاق، نوآوری یک موضوع کلیدی است. با این توضیح که در تفکر استراتژیک نوآوری باید در راستای دست‌یابی به مزیت رقابتی تعریف شود و تاثير اساسي در نتايج كليدي عملكرد داشته باشد.

تفويض اختيار نشان از اعتمادِ يك مدير به كاركنانِ و همچنين تمركز وي بر اموري است كه صرفا بايد توسط خود ايشان صورت بگيرد نه فرد ديگري  . اما لازم است بدانيم مواردي از اختيارات وجود دارند كه يك مدير هوشمند هرگز آنها را  تفويض نمي كند چرا كه مدير را از تيم دور و بستري نا مناسبي براي انتقاد باز مي‌كند كه مي تواند بسيار آسيب زننده باشد .اما اين اختيارات كه نبايد تفويض شوند كدام هستند،‌اگر شمابه عنوان مدير هريك از وظايف زير را تفويض اختيار كرده‌ايد پيشنهاد مي‌كنم تا آنها را به محدوده‌ي  خود بازگردانيد: مسئوليت‌ها و عملكردهاي كليدي ( و ظايفي است كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند ) اگر شما اين وظايف را تفويض و برون‌سپاري كنيد رئيس و مافوق شما ممكن است احساس کند که دیگر نیازی به وجود شما در آن شرکت نیست. ستايش و تنبيه (ايجاد نظم و انضباط) اين وظايف دو روي يك سكه است. به طورطبيعي كاركنان به كسي كه تشويق می کند اعتماد خواهند كرد و وفاداري بيشتري نشان مي دهند لذا خيلي مهم است كه اين كار را خودتان انجام دهيد.حتي در مورد تنبيه كاركنان ناخوشايندترين وظيفه يك مدير است نبايد آن را به يك زيردست منتقل كرد . ساخت تيم و پرورش استعداد مهمترين و كليدي ترين وظيفه يك مدير تشكيل ،آموزش و پرورش افراد تيمش است لذا به هيچ عنوان نبايد برون‌سپاري شود شناسائي و جذب افراد مستعد،تشكيل تركيب مناسب اعضاي يك تيم تيم،تشخيص اعضاي نيازمند آموزش و ...ابزار موفقيت يك مدير هوشمند است. روابط جهت جذب سرمايه و سرمايه‌گذاري اگر شما يك مديراجرايي يا كارآفرين هستيد،يكي از وظايف اصلي و حياتي شما جذب سرمايه است براي سرمايه‌داران بسيار مهم است كه خبرهاي خوب يا بد را از فرد مسئول دريافت كنند . اركان جهت ساز و فرهنگ شركت شما نمي‌توانيد تدوين ،‌بازنگري و ... اركان جهت سازو ارزشهاي كليدي را كه عامل وابستگي و يكپارچگي تيم شماست را تفويض و برون‌سپاري كنيد.مديرهوشمند (رهبر تيم)،شخصا"چشم‌اندازي كه محرك و عامل انگيزش تيمش است را محور فعاليتهاي خود و تيمش قرار داده و به هيچ وجه آن را تفويض و برون‌سپاري نمي كند . مديريت بحران مدير هوشمند هميشه در صحنه است مهم نيست كه چه بحراني در کار شما پيش آمده ،اين مهم است كه نشان دهيد در هر شرايطي در كنارواحدهاي زير مجموعه و تحت نظارت خود درحال يافتن راه حل هستند.. يك رهبر دانا حاضر و درگير خواهد بود. سنت‌ها و قوانين و مقرارت موقعيت‌هاي بسياري وجود دارد كه نياز به حضور شما با رعايت رسم و رسوم رايج جامعه مي باشد .برای مثال يك مدير هوشمند هيچ وقت معاون ،‌مشاور و يا دستيار خود را براي مراسم تشييع اعضاي خانواده كارمندان يا عروسي يكي از اعضاي تيم كاري نمي فرستد بلكه شخصا تصميم مي گيرد برود يانرود،اما اين امر را تفويض اختيار نمي كند !!

جفری کرامز در کتاب هفت مدیر عامل برتر جهان با بررسی مدیران ارشد شرکت های جنرال الکتریک، ای بی ام، دل، اینتل، مایکروسافت، وال مارت و سوث وست به 6 ویژگی مشترک مدیران برتر اشاره کرده است. 1 -چشم انداز بیرون به درون: مدیران برتر دیدگاهی از بیرون به درون دارند  و توجه ويژه اي به فهم و درك نياز مشتری داشته واعتقاد دارند مشتری تعيين كننده سرنوشت سازمان ها است . 2- ژن مدیریتی احساسي : بسیاری از مدیران برتر دارای ژن مدیریتی احساسي به معنای برانگیختن احساسات و فداکاری برای مشتری هستند .از نظر استراتژیک شما می توانید تصمیمات بزرگی بگیرید، ولی این تصمیم گیری ممکن است کافی نباشد مگر آنکه رهبری پر جذبه باشید. به نظر جک ولش رهبران خوب کسانی هستند یک چشم انداز را تعیین و دیگران را وادار به اجرای آن مي کنند. 3- توجه به نقش كليدي فرهنگ سازمانی: رهبران موفق به نقش فرهنگ سازمانی واقف هستند و به خوبی می دانند که تغییر بنیادی در فرهنگ چه قدر دشوار است. سام والتون بنیانگذار وال مارت بر این باور بود که اگر می خواهی کسی را در کار شریک کنی، به او حق اظهار و مشارکت نظر بده، این کار موثرتر از رابطه سلسله مراتبی کارمند و کارفرماست. 4-خلق محصولات یا راه حل های مربوط به نسل آینده: مدیران برتر توانایی پیش بینی نیازهای آتی و خلق محصولات، خدمات و فناوری های جدید برای برآوردن نیازها را دارند. بیل گیتس موسس مایکروسافت بعد از دیدن یک آگهی در مورد کامپیوتر شخصی فهمید که آینده یعنی نرم افزار و نه سخت افزار. 5-اجرای بهترین ایده ها بدون توجه به اینکه چه کسی آنرا مطرح ساخته: مدیران  برتر، بهترین ایده ها را بدون در نظر گرفتن منشا آنها به کار می گیرند. سام والتون بنیانگذار وال مارت میگوید درسی که در زندگی هیچ وقت فراموش نمی کنم یادگیری از رقباست ( سفر به سواحل شرقی و بازديد فروشگاه ای- جی –کوروت ) جک ولش می گوید این کانن و کرایسلر بودند که تکنیک های ورود کالا را به جنرال الکتریک آموختند. 6-پیش برد دانش مدیریت: مدیران برتر هر یک به گونه ای باعث پیشرفت تفکر مدیریتی شده اند . اندرو گراو از موسسان و مدیرعامل اسبق شرکت اینتل به درک مفهوم نقاط عطف استراتژیک و  درک بهترپیچیدگی های انجام تحولات بنیادین در دانش مدیریت کمک شایانی کرد.

در گذشته سانسور از طريق مسدود كردن جريان اطلاعات بدست مي آمد . در قرن 21ام ، سانسور از طريق غوطه ور كردن انسانها در سيلاب اطلاعات بي اهميت و نامربوط عملي مي شود . ما انسانها نمي دانيم به چه چيزي اهميت و توجه نشان دهيم و اغلب وقت خود را صرف بحث و بررسي موضوعات فرعي ميكينم . در زمانهاي قديم قدرت داشتن به معني دسترسي به اطلاعات بود . اكنون قدرت يعني آگاهي بر اينكه از چه چيزبايد چشم پوشيد .

رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تفکر استراتژیک و برنامه ریزی  استراتژیک بر خلاف چیزی که به  نظر میرسد در تضاد و تعارض نیستند. استراتژیهای مهم و خلاق از تفکر استراتژیک بدست آمده  و سپس توسط برنامه ریزی استراتژیک عملی خواهند شد از ديدگاه ميتزبرگ تمايز آشكاري بين تفكر استراتژيك و مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد آنچنانكه تمركز برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه وتحليل ،‌ تعيين و فرموله كردن استراتژي بوده و تاكيد تفكر استراتژيك بر تركيب و ايجاد يك نگرش منسجم از كسب و كار با استفاده از شهود وخلاقيت ومي باشد . فکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند.در این رویکرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود.

تعریف تفکر استراتژیک از دیدگاه های مختلف •از دید هنری مینتزبرگ، تفکر استراتژیک یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می باشد. •مینتز برگ تفکر استراتژیک را مبنایی برای خلق استراتژی قاعده شکن کاری که فرایندهای برنامه ریزی قادر به انجام آن نیستند، ذکر می کند. •گری هامل  آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. • رالف استیسی  آن را طرح ریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هامل و پراهالاد تفکر استراتژیک را شیوه خاصی برا ی اندیشیدن می دانند که میتوان آن را مهارت معماری استراتژی دانست. تفکر استراتژیک به تحلیل فرصت ها و مشکلات از نگاهی جامع می پردازد و پیامدهای احتمالی کارهای شما را بر دیگران مدنظر قرار می ‏دهد. متفکران استراتژیست تصویر آینده را ترسیم می کنند و رویکردی عملگرا به چالش ها و مسایل روزمره دارند. آنان این کار را طی فرایندی مستمر انجام می دهند و آن را یک اقدام نمی دانند.

مهمترين تفاوت رويكرد سنتي و جديد در برنامه ريزی استراتژيک نگرشي سنتي بر اين باور است كه مشاور يا واحد برنامه ريزي در شركت مي تواند بر اساس مطالعات مستقل خود ، استراتژي هاي اثربخشي براي ايجاد تحول در شركت طراحي نموده تا پس از تصويب هيئت مديره در قالب برنامه استراتژيك شركت به مرحله اجرا در آيند. در رويكرد جديد ، مشاور نه در نقش برنامه ريز و استراتژيست بلكه در نقش عامل توسعه ظرفيت تفكر و برنامه ريزي استراتژيك و تسهيل کننده اين فرايند در شرکت مي باشد.بر اساس اين نگرش ، مديران و تصميم گيران شرکت مشاركت فعال در طراحي و تدوين استراتژي ها دارند

از مهمترين دام های مديريت استراتژيک كه باعث عدم موفقيت اين فرآيند در سازمانها مي شود مي توان به موارد زير اشاره نمود : برنامه ريزی استراتژيک برای پاسخگويی به مقام مافوق حرکت شتابزده از ماموريت به تدوين استراتژی عدم توفيق در برقراری ارتباط با کارکنان تصميم گيری های بدون اساس و متضاد با برنامه ريزی استراتژيک فقدان حمايت مديريت ارشد عدم توفيق در ارزيابی استاندارد عملکرد واگذاری کار به کارشناسان ستادی به جای مديران ارشد عدم مشارکت افراد کليدی سازمان عدم توفيق در ايجاد جو مشارکت و همدلی بوروکراسی شديد که باعث از بين بردن خلاقيت و انعطاف می شود

برخی از سازمانها علل مختلفي براي عدم استفاده از رويکرد مديريت استراتژيک را بيان ميكنند برخي از آنها به شرح زير مي باشد ترس از شکست اطمينان به نفس بيش از اندازه تجارب نامطلوب گذشته فقدان محيط رقابتی ترس از ناشناخته ها بدگمانی به رويکردهای جديد مديريتی ساختار تشويقی ضعيف برای مديران شيوه مديريت آتش نشانی تلقی اتلاف وقت از مديريت استراتژيک تلقی پرهزينه بودن مديريت استراتژيک تنبلی سازمان و عدم آمادگی آن برای تحول و حرکت راضی بودن مديران از وضع موجود

پيتر ويكنز : رساندن سازمان از يك نقطه به نقطه ديگر جك ولش : تلاش براي درك جايگاه اختصاص يافته به سازمان در جهان هنري مينتزبرگ :   Five P (Plan - Ploy - Pattern - Position – Perspective ) آنسوف : برداشت جامعي جهت ارتباط با محيط و حركت به سمت كسب جايگاه موفقيت آميز سازمان گروه مشاوران بوستن(BCG) :  استراتژي را امري مربوط به جايگاه سازمان در ميدان‌هاي رقابتي مي‌دانند مشاوران مك كنيزي (Mckinsey) استراتژي را : درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن" بيان مي‌كنند. مايكل پورتر : استراتژي يعني اينكه كاري كه ديگران انجام مي دهند را با منابع كمتر(كاراتر)انجام دهيم و كارهايي انجام دهيم كه هيچ كس غير از ما انجام نمي دهند .