یادداشت ها

يكي از مهمترين سوالاتي كه مطمئنا" به ذهن دوستان بالاخص ارزيابان مدلهاي تعالي كه با ويرايش قبلي مدل EFQMآشنا هستند متبادر ميگردد،مفهوم "مبناي وجودي سازمان " ( Purpose) در ويرايش جديد و تاكيد ويژه در قسمت جهت گيري به عنوان يك معيار است.و مهمتر از آن تفاوتش با مفهوم " ماموريت سازمان " ( Mission) در برداشت اوليه و ساده تر ممكن است اين تصور ايجاد گردد كه تفاوت صرفا" در بكارگيري الفاظ بوده و در عمل يكسانند،‌اما بايد متذكر شد كه اين دو مفهوم تفاوت هاي محتوائي با يكديگر دارند.براي تشريح بهتر موضوع به خاستگاه وجودي دو مفهوم اشاره ميكنم . مفهوم مبناي وجودي در قسمت جهت گيري مدل EFQM2020مطرح شده،‌و قسمت جهت گيري مدل نيز پاسخ به سوال " چرا" است و هدف آن تحريك احساسات ذينفعان است، در حقيقت مفهوم مبناي وجودي سازمان پاسخ به چرائي (WHY) وجود سازمان است و اينكه چرا سازمان اين فعاليتها را انجام ميدهد و چه منفعتي را نصيب ذي نفعان خود مي كند .حال آنكه ماموريت به سوال ،‌سازمان چه مي كند(WHAT) پاسخ مي د هد . به بيان ديگر سازمان با تعريف مبناي وجودي سازمان ،‌عملا"خود را در جايگاه ذي نفع قرار داده و از ديدگاه آن به منفعت مورد انتظار مي نگرد ولي درتعريف ماموريت،تمركزسازمان صرفا"‌به بيان فعاليتهاي است كه انجام مي دهد. براي مثال يك شركت انتقال گاز را در نظر بگيريد : ماموريت اين سازمان " دريافت گاز از شبكه سراسري،تنظيم مناسب فشار و تحويل آن به گازهاي استاني" است حال آنكه مبناي وجودي اين سازمان " انتقال پاك،‌ايمن و پايدار گاز " است . يك "مبناي وجودي" مناسب يابد در برگيرنده ويژگيهاي زير باشد : برخورد صادقانه و منصفانه با مشتريان و تامين كنندگان صيانت از حقوق نسل هاي آينده نمود پاسخگويي و مسئوليت پذيري سازمان در قبال كاركنان و جامعه محرك خلق و ارائه ارزش پايدار و عملكرد ممتاز برانگيزاننده احساسات ذي نفعان از با پيام رسا،جذاب،گيرا و به يادماندني

مفاهيم جديد اشاره شده در مدل EFQM2020 مفهوم اكوسيستم  : اكوسيستم در محيط كسب وكار به روابط ميان سازمانهاو فعاليتهاي درون سازمان بر مي گردد كه روي هم تاثير مي گذراند و با هم به صورت منظم عمل مي كنند .يك سازمان براي درك اكوسيستم خود بايد مولفه هاي مثل  سازمان ،‌ذي نفعان،‌بازارو صحنه رقابت،محيط جهاني و ابرروندها شناخته ودرك كند. مفهوم اقتصاد اشتراكي : نوع متفاوتي از توزيع كالا و خدمات نسبت به روش سنتي است (كه شركتها باخدمت گرفتن كاركنان نسبت به فروش كالا و خدمات اقدام ميكردند) در اقتصاد اشتراكي ،‌سازمانها نسبت به اجاره كردن دارائي ها مورد نياز مثل اتومبيل،‌مستغلات و موارد ديگر براي تحقق مبناي وجودي خود از سايرين در بستر نرم افزاري مبادرت مي ورزند مفهوم مبناي وجودي سازمان: اين مفهوم شرح مي دهد كه چرا فعاليتهاي سازمان و آنچه را كه انجام مي دهد مهم هستند و سبب خلق ارزش پايدار براي ذينفعان مي شوند. مبناي وجودي سازمان در حقيقت مفهوم ژرف و عميقي از علت وجودي سازمان بوده و ملاك تعريف اكوسيستم و فعاليت با ساير اجزاي اكوسيستم محسوب مي شوند. مفهوم اقتصاد دوراني : نوعي مدل اقتصادي است كه هدف آن بيشترين استفاده از منابع و كمينه كردن ضايعات است. اين مدل تفكر اقتصاد خطي (دريافت مواد اوليه توليد و دورانداختن و توليد ضايعات) را با روشهايي مثل اجاره ،استفاده مجدد ،‌تعمير ،بازيافت و ارتقاء محصول بهره گيري مجدد از دورريزها و... به چالش مي كشد . مفهوم نوآورهاي دگر انديشانه : اين نواوريها محدود به محصول نوآورانه و تكنولوژي نوين نيستند بلكه در مدل هاي كسب و كار مانند اتخاذ سياستهاي جديد قيمت گذاري ،‌تحويل ، ارائه محصول و خدمات ،‌بيشينه كردن تجربه مشتري و ... از طريق هم آفريني و نوآوري باز تاثير شگرفي در بازرهاي كسب و كار خود به جا مي گذارند . مفهوم هم آفريني : يكي از رويكردهاي بارز تفكر طراحي و استفاده از نوآوري باز است به نحويكه ذي نفعان بالاخص مشتريان هم در فرآيند نوآوري مشاركت داده مي شوند . در اين رويكرد سازمان بايد در دو موضوع تجديد نظر كند اول اتكاي صرف به واحدهاي داخلي R&D  و دوم عدم استفاده از نتايج تحقيق وتوسعه اي كه ظرفيت اجرا در داخل سازمان وجود ندارد .

مفهوم دايره طلائي بر اساس منطق ساده و قدرتمند پاسخ به سه سوال زير پايه ريزي شده است : در بخش جهت گيري : " چرا " اين سازمان وجود دارد ؟ در بخش اجرا :" چگونه " سازمان قصد دارد استراتژي هاي خود را محقق كند و به عنوان مبناي وجودي خود ،‌جامعه عمل بپوشاند؟ بخش نتايج : " چه " مواردي در واقيعت تا كنون كسب شده است و سازمان مصمم  است چه مواردي را در آينده كسب كند؟ سيمون سينك ،‌مشاور بين المللي طي ساليان اخير تمام تمركز تحقيقاتي خود را براي يافتن پاسخ به سوالات زير معطوف كرد : چرا برخي سازمان ها قادرند محصولات بيشتري را با همان سطح كيفيت نسبت به رقبا بفروشند؟ چرا برخي رهبران و سزمانها تاثير گذارتر از ديگران هستند ؟ اوپس از تحقيقات گسترده و مطالعه سازمانهاي موفق جهان تراز،‌دريافت هيچ كس نمي تواند مشتريان را واداربه خريد محصولات خود كند و مشتريان تا ندانند،‌سازمان وراي توليد و فروش اين محصول و يا خدمت و كسب سود آن ،‌به دنبال چه هدفي است و دليل توليد اين محصول و يا ارائه اين خدمت چيست و به آن ها چه كمكي مي كند ، آن محصول يا خدمت را نمي خرند. او متوجه شد موفقيت سازمانها يپيشرو،‌رابطه اي ساخت يافته با چگونگي تفكر رهبران و سازمان و عمل و اشاعه و در ميان گذاشتن آن با ذينفعان دارد. او كه يافته هاي خود را در قالب دايره طلائي ( تصوير بالا ) در كتاب خود در سال 2009 ميلادي منتشر كرد ،‌تاكيد مي كند هر سازمان موفق بايد براي سه سوال زير پاسخ مناسب براي ذينفعان داشته باشد : سوال 1 : چرا ( WHY )؟ چرا اين كار را انجام مي دهيم؟ ما چرا مي خواهيم اين منفعت را براي ذينفعان (‌از جمله مشتري )ايجاد كنيم و ذينفعان از همكاري با سازمان چه منفعتي كسب مي كنند ؟چرا اين موضوع به درد آنها مي خورد؟ سوال 2 : چگونه (HOW)؟ چگونه اين منفعت توسط سازمان ايجاد خواهد شد؟ سوال 3 : چه چيزي (WHAT)؟ سازمان چه چيزي به ذينفعان ارائه مي دهد؟( محصول،‌خدمت،و يا راهكار) اغلب سازمانها براي توجيه مشتريان به خريد ،‌ابتدا سبد محصولات و خدمات را كامل براي مشتري تشريح مي كنند ( پاسخ سوال 3 ) و به مزايا و تفاوت محصولات و خدمات خود با ديگران و چگونگي ايجاد آن ( پاسخ سوال 2‌) اشاره مي كنند و دست آخر شياد به پاسخ سوال اول (چرايي ايجاد محصول يا خدمت )بپردازند ( حركت بيرون به داخل ) رهبران موفق از داخل به بيرون دايره حركت را شروع مي كنند. آنها با توضيح دليل ايجاد سازمان در قالب منفعتي كه قرار است نصيب ذينفعان شود(مبناي وجودي سازمان)شروع مي كنند. آنها با اين كار با مخاطب تعامل مي كنندو به گونه اي ارتباط برقرار مي كنند كه احساسات آنها را برانگيخته و تصميم گيري و رفتار آنها را هدايت مي كنند .(پيروي از اصول زيست شناسي و عملكرد مغز انسان). رهبران تصميم گيري مغز انسان و رفتارهاي انسان را نشانه مي گيرند. آنها احساسات مخاطب را برانگيخته نموده و سپس مغز مخاطب در صورت برقراري ارتباط احساسي و عاطفي با موضوع ،‌تلاش مي كند با استدلال منطقي خريد را توجيه نمايد . در صورتيكه سازمانهايي كه با پاسخ به سوال سوم شروع مي كنند،‌ابتدا قسمت منطقي و حسابگر مخاطب را تحريك ميكنند كه ممكن است منجربه تحريك احساسات مخاطب نشده و مقاومت در برابر خريد ايجاد نمايد. در همين راستا بنياد كيفيت اروپا نيزبا بهره گيري ازاين مفهوم،‌ساختار مدل خود را براي كمك به سازمانها به منظور كسب موفقيت به شكل سه بخشي و طرح سوالات مرتبط با حركت از داخل به بيرون طراحي نموده است : ر بخش جهت گيري : " چرا " اين سازمان وجود دارد ؟ در بخش اجرا :" چگونه " سازمان قصد دارد استراتژي هاي خود را محقق كند و به عنوان مبناي وجودي خود ،‌جامعه عمل بپوشاند؟ بخش نتايج : " چه " مواردي در واقيعت تا كنون كسب شده است و سازمان مصمم  است چه مواردي را در آينده كسب كند؟

يكي از اصلي ترين تغييرات درويرايش 2020،‌توجه ويژه به اهداف توسعه پايدار سازمان ملل متحد به جاي 8 مفهوم بنيادين سرآمدي در ويرايش 2013مي باشد . لذا در اين يادداشت نگاهي اجمالي به اين اهداف 17 گانه  خواهيم داشت. در سپتامبر 2015 سران دولت هابا تصويب دستور كار2030در مجمع عمومي سازمان ملل متحد بر تعيين مسيري به سوي توسعه پايدارتوافق كردند . اين دستور كار كه حاوي 17 هدف كلان و 169 هدف فرعي است اهداف عملياتي كمي در ابعاد اجتماعي ،اقتصادي و زيست محيطي توسعه پايدار در نظر گرفته شده كه بايد تا سال 2030تحقق يابند. اهداف اصلي توسعه پايدار مورد توافق 193 كشور عبارت است از : بدون فقر : پايان دادن به فقر در تمامي اشكال آن و در هر جايي بدون گرسنگي : پايان دادن به گرسنگي ،‌دستيابي به امنيت غذايي و تغذيه بهتر و ترويج كشاورزي پايدار سلامتي و رفاه : ايجاد زندگي سالم،‌اطمينان و ارتقاي رفاه براي همگان و در تمامي سنين آموزش با كيفيت: وجودآموزش فراگير و با كيفيت مساوي و ترويج فرصتهاي يادگيري مادام العمر براي همگان برابري جنسيتي: دستيابي به برابري جنسيتي و توانمند سازي تمامي زنان و دختران آب سالم و بهداشت : فراهم بودن آب و مديريت پايدار آن و بهداشت براي همه دسترسي به انرژي اقتصادي و پاك : دسترسي به انرژي اقتصادي ، مطمئن،پايدارو مدرن براي همه مشاغل شايسته و رشد اقتصادي : رشد اقتصادي با ثبات،فراگير و پايدار و اشتغال كامل و بهره ور و شغل مناسب براي همه صنعت ،‌زيرساخت و نوآوري: بناكردن زيرساختهاي تاب آور،‌ترويج صنعتي شدن فراگيرو پايدارو ترغيب نوآوري كاهش نابرابري : كاهش نابرابري در كشورها و ميان آنها شهرها و جوامع پايدار: بنا كردم شهرها و اقامتگاه هاي بشري با امكانات لازم،‌امن،‌تاب آور و پايدار مصرف مسئولانه: حصول اطمينان از مصرف پايدارو الگوهاي توليد اقدام براي اقليم: انجام اقدامات فوري براي مبارزه با تغييرات اقليمي و عوارض ناشي از آن حيات در زير آب : محافظت و استفاده پايداراز اقيانوس ها درياها و منابع دريايي براي توسعه پايدار حيات روي زمين : حفظ،‌بازيابي و ترويج استفاده پايدار از اكوسيستم خاكي،‌مديريت پايدار جنگل ها،مبارزه با بيابان زدائي،متوقف كردن يا معكوس كردن روند تخريب زمين و متوقف كردن روند از دست رفتن تنوع زيستي صلح ،‌عدالت و نهادهاي قدرتمند: ترويج جوامع صلح آميزو برخورد براي توسعه پايدار،‌فراهم كردن عدالت براي همه،بنا كردن نهادهاي اثربخش ،‌پاسخ گوو جامع براي همه و در همه سطوح مشاركت براي اجراي اهداف : تقويت ابزارهاي پياده سازي و احياي  همكاريهاي جهاني براي توسعه پايدار

روش های خودارزیابی : رويكرد پرسشنامه : روش كم هزينه و سريع براي جمع آوري اطلاعات از تصورات كاركنان انواع پرسشنامه های مورد استفاده جهت خودارزیابی : پرسشنامه اختصاصی که با توجه به بخش های مختلف سازمان و معیارهای مدل تعالی سازمانی توسط تیم خود ارزیابی طراحی می گردد . پرسشنامه استاندارد ، با سوالاتی مشخص با توجه به معیارهای مدل تعالی سازمانی که توسط EFQM  پیشنهاد شده است . مزایای رویکرد خودارزیابی با روش پرسشنامه سرعت و سهولت در استفاده رویکرد پرسشنامه مشارکت بسیاری از افراد در سطوح سازمان در فرآیند خود ارزیابی پرسشنامه دریافت بازخوردها از بخش ها و سطوح مختلف سازمانی رويكرد كارگاهي : با مشارکت فعال مدیران و افراد کلیدی اجرا کننده خودارزیابی به عنوان مسئول جمع‌آوری داده‌ها و ارائه شواهد جمع‌آوری‌شده در جلسه در اين رويكرد حداقل دو نفر از کارکنان که به عنوان ارزیاب، کاملاً آموزش دیده باشند، برای تسهیل این فرآیند مورد نیاز هستند. مزایای رویکرد کارگاهی : روش عالی برای آشنایی  تیم مدیریت  به مدل تعالی EFQM و کسب تعهد در اجرای مدل تعالی سازمانی EFQM فرصت تیم سازی برای تیم مدیریت بوجود می آید تعیین نقاط قوت و فرصت های بهبود با بحث و تبادل نظر بین اعضای تیم مدیریت توافق مدیران به خروجی های فرآیند خودارزیابی EFQM ، الویت بندی برنامه های بهبود و برنامه های اجرایی بهبود ها و احساس مسئولیت آنها . از نقاط قوت و فرصت های بهبود  فهرستی بوجود آمده که باعث ایجاد برنامه های اجرایی می گردد رويكرد پروفرما : یکی از راه‌های کاهش حجم کار، در مقایسه با رویکرد شبیه‌سازی جایزه، رویکرد پروفورما می باشد . به عنوان مثال، یک صفحه برای هر یک از زیر معیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM در نظر گرفته و توضیحات داده شده درباره اجزای زیر معیارها در بالای صفحه و نکات راهنما ( زمینه های قابل بررسی )  به آن در زیر توضیحات مزبور درج گردد. بقیه صفحه به بخش‌هایی برای ذکر موارد نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می‌شود. مزایای رویکرد پروفرما : فرآیند جمع آوری اطلاعات ، مستنداتی مبتنی بر واقعیت فراهم می نماید رویکرد پروفورما نقاط قوت و فرصت های بهبود فهرست می نماید رویکرد پروفورما از لحاظ دقت ، نزدیک به روش شبیه سازی جایزه می باشد در رویکرد پروفرما بسیاری از افراد در سطوح و بخش های مختلف سازمان در فرآیند جمع آوری اطلاعات مشارکت می نمایند عموما خود ارزیابی با رویکرد پروفورما بصورت تلفیقی با روش کارگاهی اجراء می گردد . رويكرد شبيه سازي جايزه : این رویکرد ارزیابی بر مبنای مدرکی با عنوان ” اظهارنامه ” می باشد. پس از تهیه اظهارنامه، یک گروه آموزش‌دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. برای ارزیابی یک واحد می‌توان ارزیابان را از سایر بخش‌ها یا واحدهای فرعی سازمان بکار گیرد. اگر کل سازمان مشمول ارزیابی قرار می‌گیرد، می‌توان از برخی از ارزیابان خارجی نیز استفاده کرد. امتیازدهی در رویکرد خود ارزیابی شبیه سازی جایزه بر اساس منطق رادار می باشد. مزایای خودارزیابی با رویکرد شبیه سازی جایزه : رویکرد شبیه سازی جایزه  روشی سریع و موثر برای انعکاس عملکرد سازمان می باشد رویکرد شبیه سازی جایزه  امتیاز دقیق سازمان را مشخص می نماید بازدید محل و ارائه گزارش بازخور ارزیابی توسط تیم ارزیاب ، دو گام دارای ارزش افزوده و سودمند می باشد. رویکرد شبیه سازی جایزه  یک فرصت عالی برای مشارکت و ارتباطات سازمانی در طی فرآیند جمع آوری اطلاعات ایجاد می نماید. رویکرد شبیه سازی جایزه یک راه آسان بمنظور مقایسه فرآیند ها و نتایج با بهترین های صنعت میباشد .

منطق ارزيابي  توانمندسازها : رويكرد :  آنچه كه سازمان انجام مي‌دهد يا براي اجراي آن برنامه‌ريزي كرده، و علت آن براي هر يك از جزء معيارها را در بر مي‌گيرد. امتياز بر اساس ويژگي‌هاي زير داده مي‌شود: مناسب بودن : فرايند تعريف شده و توسعه يافته مناسبي دارد. بر نيازهاي ذينفعان متمركز است. رويكرد منطق شفافي دارد. مانند استفاده از تحقيق و يا بهينه كاوي جهت پاسخگويي به چكاري، چطور و چرا و با ارائه يك سابقه تاريخي يكپارچگي : خط مشي و استراتژي را پشتيباني مي‌كند. به گونه مناسبي با ساير رويكردها در ارتباط است. جاري سازي : آنچه را كه سازمان براي اجراي رويكرد انجام مي‌دهد را در بر مي‌گيرد امتياز بر اساس ويژگيهاي زير داده مي‌شود: اجرا: رويكرد در كليه سطوح سازمان از طريق فرآيندهاي مرتبط و مناسب و با اقدامات مرتبط و مناسب به اجرا در مي‌آيد. استفاده دقيق از كلماتي چون همه و ذكر مثالهايي از به اجرا در ‌آمدن فرآيندها. سيستماتيك بودن : رويكرد به روشي ساخت‌يافته با برنامه مناسب و منطقي جاري مي‌شود. مانند داشتن مسئول اجرا (مانند نقش ايفا شده از طرف صاحب فرآيند)، آموزشهاي ارائه شده و اجراهاي آزمايشي ارزيابي و بازنگري : آنچه را كه سازمان به منظور بازنگري و بهبود رويكرد و جاري سازي آن انجام مي‌دهد در برمي‌گيرد. امتياز بر اساس ويژگيهاي زير داده مي‌شود: اندازه‌گيري : اندازه‌گيري مناسب رويكردها و جاري سازي آنها تعريف شده و انجام مي‌شود. در اينجا تمركز بر روش اندازه‌گيري است تا نتايج مربوطه. اشاره به مواردي كه معمولا در شناسنامه يك شاخص گفته مي شود در افزايش امتياز موثر است. يادگيري : فعاليتهاي يادگيري به منظور شناسايي و استفاده از تجارب مناسب داخلي و بهترين تجارب سازمانهاي موفق به انجام مي‌رسند. همكاري با دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي و شركت در كنفرانسهاي معتبر ميتوانند از مصاديق يادگيري باشند.  ذكر دليل انتخاب روش مورد نظر منجر به افزايش نمره ميگردد. بهبود : خروجي اندازه‌گيري و يادگيري به منظور شناسايي، اولويت‌بندي ، برنامه‌ريزي و اجراي بهبود مورد استفاده قرار مي گيرد. منطق ارزيابي نتايج : محدوده : آنچه را كه سازمان اندازه گيري مي‌كند، در بر مي‌گيرد. امتياز بر اساس ويژگيهاي زير داده مي‌شود: نتايج كليه نواحي مرتبط در سازمان را در بر مي گيرد. دامنه گسترده‌اي از نتايج مرتبط با معيارها بيان شده است. نتايج به گونه‌اي مناسب تفكيك و تقسيم‌بندي شده‌اند. نتايج : آنچه را كه سازمان بدست مي‌آورد ، در بر مي‌گيرد.امتياز بر اساس ويژگيهاي زير داده مي‌شود: روندها :نتايج روند مثبتي داشته و يا عملكردخوب پايداري را نشان مي‌دهند. داشتن      داده هاي حداقل چهار سال (و نه چهار پريود زماني) براي كليه شاحصها جهت گرفتن امتياز خوب ضروري است. اهداف :اهداف مناسبي تعيين شده و به آنها دست يافته شده است مقايسه ها :با سازمانهاي بيروني خصوصاً سازمانهاي با حوزه فعاليتي مشابه و همچنين بهترين سازمانها مقايسه هايي انجام شده است. دليل انتخاب سازمان مورد نظر ذكر شده است. تنها با انجام مقايسه با سازمانهاي با كلاس جهاني و عملكرد مطلوب مي توان به امتيازات بالا رسيد. علت‌ها :نتايج در نتيجه بكارگيري رويكردها حاصل مي‌آيند.

مهمترين تغييرات منطق رادار در دو ويرايش 2020 و 2013 به شرح زير مي باشد : در ويرايش 2013 مدل EFQM،الگوي ارزيابي براساس منطق رادار(RADAR) در دوبخش توانمند ساز و نتايج ارائه شده بود در حاليكه در ويرايش 2020 مدل، 3 ماتريس رادار در بخش هاي جهت گيري ،‌اجرا و نتايج ارائه گرديده است . در ويرايش 2013 دامنه امتيازات، 5 امتياز به هر جزء معيار بود در حاليكه در ويرايش 2020 اين دامنه به 10امتيار به هر جز معياردر ماتريس رادار تغيير يافته است . در ويرايش 2013 ماتريس رادار در توانمندساز با عناصر 3 گانه حاوي 7 ويژگي بود در حاليكه در ويرايش 2020 ماتريس رادار در جهت گيري داراي سه عنصر ،‌حاوي 4 ويژگي و در اجرا داراي 3 عنصر حاوي 6 ويژگي مي باشد . وجود ويژگيهاي يكپارچگي ،‌ساخت يافته ،‌اندازه گيري و يادگيري ،‌خلاقيت و بهبود نوآوري در قسمت توانمند ساز در ويرايش 2013 و معرفي ويژگي " همسو " بودن در عنصر رويكرد مختص بخش اجرا ،‌ويژگي " منعطف " بودن در عنصر جاري سازي بخش اجرا،‌ويژگي " ارزيابي و درك شده " و " يادگيري و بهبود" در عنصر ارزيابي و اصلاح بخش هاي جهت گيري و اجرا ويرايش 2020 در ويرايش 2013 ماتريس رادار در نتايج داراي ويژگي هاي 7 گانه بود در حاليكه در ويرايش 2020 ماتريس رادار در نتايج داراي ويژگي هاي 6 گانه بوده و ويژگي "درستي "و "بخش بندي"با هم ادغام و ويژگي جديد تحت عنوان " داده هاي قابل استفاده "ايجاد گرديده است . در ويرايش 2013 دوزه ارزيابي بر اساس روندهاي3 ساله در ويژگي روند قسمت نتايج بود در حاليكه در ويرايش 2020 دوره ارزيابي بر اساس روندهاي حاصله طي چرخه برنامه ريزي استراتژيك سازمان در ويژگي نتايج تعيين مي گردد . ويژگي " اطمينان " در قسمت عملكرد در ماتريس نتايج ويرايش 2013 وجود داشت كه در ويرايش 2020 ويژگي جديدي با عنوان " تمركز بر آينده " در قسمت عملكرد بخش نتايج ايجاد شده است .

در سلسله يادداشت هايي تلاش خواهم نمود تا با برداشتهاي از كتاب " مدل EFQM2020 از ايده تا عمل " (تاليف دوستان عزيزم آقايان دكتر نجمي و مهندس باقري)،تغييرات اين مدل را در ويرايش 2020 نسبت به 2013 در بخش هاي گوناگون ساختار كلي ،‌مفاهيم بنيادين ،منطق ارزيابي و امتيازدهي،معيارهاو جزمعيارهاو...بررسي و ارائه نمايم . بخش اول : تغغيرات كلي ويرايش 2013 ويرايش 2020 داراي 2 بخش توانمند ساز و نتايج داراي 3 بخش جهت گيري ،‌اجراء، و نتايج 9 معيار 7 معيار 32 جزء معيار 23 جزء معيار و دو نتياج فاقد جز معيار 119 نكته راهنما در مدل 112 نكته راهنما در مدل 8 مفهوم بنيادي سرآمدي 17 هدف توسعه پايدار سازمان ملل متحد تمركز بر ارتقاي سازمان تمركز بر ارتقاء سازمان در اكوسيستم خود توازن امتياز بين توانمند ساز و نتايج 500-500 اختصاي 200 امتياز به جهت گيري ،‌400 امتياز به اجرا و 400 امتياز به نتايج استفاده از لغات تخصصي تعالي سازماني بيان شفاف ساده و قابل فهم مدل و بكارگيري زبان مديريتي و معرفي مفاهيم بنيادين مديريتي نظير تفكر دگر انديشانه ، چابكي،اقتصاد دوراني و ... مسئوليت اجتماعي سازمان و چرخه عمر مسئولانه محصولات و خدمات اقتصاد دوراني تمركز بر خلاقيت و نوآوري توجه به تفكردگرانديشانه، ابرروندها به عنوان پيشرانه هاي خلاقيت و نوآوري و مديريت تغيير و پيشبرد تحول در سازمان تمركز بر ذي نفعان تمركز بر ذي نفعان كليدي و خلق ارزش پايدار براي آنها

بكارگيري مدل EFQM2020 فرصتي را ايجاد مي كند تا به سازمان با ديدگاه جامع نگري و پذيرش اين واقعيت كه سازمانها در عين پيچيدگي مانند يك سيستم ساماندهي شده اند نگريست . و توجه داشت كه سازمان يك مكانيزم خطي ،‌مكانيكي و قابل پيش بيني نيست بلكه يك سيستم پيچيده تطبيق پذير بر اساس روابط بر هم تنيده و وابسته انساني در يك محيط زنده و پويا مي باشد. سازمانهايي كه مدل EFQM2020 را بكار مي گيرند : به درستي درك كرده اند كه در خلاء فعاليت نمي كنند بلكه به عنوان بخشي از يك اكوسيستم پيچيده بزرگ با بازيگران شناخته شده و پنهان كه مي توانند به روند پيشرفت سازمان كمك كنند يا مانع آن شوند مواجه هستند و يازمان بايد بر اساس منافع خود با آنها تعامل تنگاتنگ داشته و فرصتهاي يادگيري و رشد را درون اكوسيستم خود بهينه نمايد . مي پذيرد كه فرصت دارد تا به عنوان رهبر در محدوده نفوذ خود ،‌الهام بخش ديگران باشد و نشان دهد چه نتايج مفيدي براي سازمان، هم راستا با منافع ديگران مي توان كسب كرد درك مي كند كه با حجم و سرعت فزاينده تغييرات مواجه است كه بايد خود را براي پيش بيني ،‌درك و پاسخ گويي مناسب به آنها آماده كند كه اين مهم با پذيرش چالش مديريت مسائل روزمره و هم زمان پيش بيني آينده و حصول اطمينان از آمادگي مناسب ايجاد مي شود . در مجموع ساختار مدل EFQM2020  بر اساس منطق ساده و قدرتمند براي پاسخ به سه سوال زير (‌مفهوم دايره طلائي )  پايه ريزي شده است : بخش جهت گيري : " چرا " اين سازمان وجود دارد ؟ چه رسالت وجودي بايد به انجام برسد؟‌چرا اين استراتژي به خصوص براي سازمان تعيين شده است ؟ بخش اجرا : " چگونه " سازمان قصد دارد استراتژي هاي خود را محقق كند و به عنوان مبناي وجودي خود ،‌جامعه عمل بپوشاند؟ بخش نتايج : " چه " مواردي در واقيعت تا كنون كسب شده است و سازمان مصمم  است چه مواردي را در آينده كسب كند؟

در اين يادداشت سعي دارم با تكيه بر تجربه تهيه بيش از  50 گزارش بازخورد براي سازمان توليدي ،‌ خدماتي و ... كه شخصا آنها را ارزيابي نموده ام و همچنين بررسي بيش از 30 گزارش بازخورد كه توسط ساير ارزيابان ارشد براي سازمانهايي كه در آنها مشغول بكار بوده ام تهيه شده است ، نكاتي را يادآور شوم : يك گزارش بازخور مناسب حاوي بخش هايي نظير يادداشت مديريتي ،‌نكات كليدي ارزيابي ،‌ نقاط قوت و فرصت های بهبود و نهايتا" امتياز سازمان مي باشد . مهترين نكات قابل توجه به شرح زير قابل ذكر است : ساختار کلی گزارش بازخور : علاوه بر رعايت نكات كلي در تهيه گزارش بازخورد به عنوان يك گزارش مثل رعايت اصول كار گروهي و تيمي در ساختاربندي گزارش ،‌ پيشگيري از اعمال نظرات شخصي ، آیین نامه نگارش ، املای صحیح و روان و ساده بودن ، پيشگيري از نوشتار جملات مبهم و كلي ، نكاتي ديگري در تهيه گزارش بازخورد جايزه تعالي حائز اهميت است : نكته اول : طبق فرمت جايزه تعالي الزاما" نتايج ارزيابي ( نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود ) مي بايست به تفكيك هر 9 معیار و 32 زير معيار الگوي تعالي تشریح گردد ( البته در مدل 94+ جايزه ملي گزارش بازخورد در سطح تقديرنامه صرفا" در قالب 9 معيار تهيه مي گردد ) . نكته دوم : تهيه گزارش بازخور بر اساس مفاهیم بنیادین و منطق رادار مي باشد .آنچنانكه كاملا مشخص باشد قوت و يا نقطه قابل بهبود اشاره شده دقيقا به كدام مفهوم بنيادين و به كدام گام از منطق رادار در توانمند سازها و همچنين نتايج مرتبط است .در اين راستا حتما بايد محل اختلاف نتايج با توانمند ساز مربوطه شفاف گردد . نكته سوم : قالب و محتواي گزارش بر اساس سطح بلوغ سازمان مربوطه باشد تا درك مناسبي از آن صورت پذيرد و براي سازمان اثربخش باشد . نكته چهارم : بهره گيري درست از مصاديق و مثالهاي عملياتي و عيني در تك تك نقاط قوت و  قابل بهبود است تا درك صحيحي از جوانب موضوع صورت پذيرد . نكته پنجم : جمع بندي نكات كليدي و درج آن در ابتداي گزارش است به نحويكه حاوي نقاط بهبود پرتكرار ،‌ اساسي و اثرگذار در ساير زير معيار باشد و تمركز و رفع آنها براي سازمان متقاضي در الويت قرار گيرد. نكته ششم :  توجه به كليات هر زير معيار از باب تعداد و محتواي نقاط قوت در مقابل نقاط قابل بهبود است آنچنانكه توازن و تناسب خوبي با امتياز ارائه شده داشته باشد . نكته هفتم : اشاره مستقيم به زير معيار ها و نكات مهم در زير معيارهاست كه سازمان هيچ اشاره در آنها نداشته است و تبعا داراي ضعف بالائي است و رفع آن حائز اهميت مي باشد . اين نكته در بخش نتايج با ذكر شاخص هاي مرتبطو اثر گذار بر كسب و كار مربوطه كه سازمان هيچ گونه رصد و پايشي روي آنها ندارد پر رنگ تر مي شود . نكته هشتم : پيشگيري از بكاربردن كلمات و عبارات منفي شديد مثل " عدم وجود شواهد " و " هيچ گونه شواهدي يافت نشد " و ... كه پيشنهاد مي كنم جايگزين آنها از عباراتي نظير " شواهد كافي يافت نشد " استفاده گردد. در اين راستا مي توان جملات در بخش نقاط قابل بهبود را با رويكرد مثبت شروع و سپس به نقطه قابل بهبود اشاره نمود مثلا : " هر چند اركان جهت ساز سازمان توسط شوراي مديران تدوين شده اما شواهد كافي مبني بر تدوين استراتژيهاي عملياتي در سطوح مختلف سازمان مشاهده نمي گردد . " نكته نهم : ارائه يك گزارش مديريتي خلاصه ،‌جامع و اثربخش در ابتداي گزارش بازخور كه پوشش دهنده نكات مهم و اولويت هاي تصميم گيري توسط رهبران سازمان در حوزه تعالي سازماني مي باشد . زمان تحویل گزارش بازخور نكته اول : رعايت برنامه زمان بندي تهيه گزارش نهايي است كه بالشخصه پيشنهاد مي كنم گزارش در همان برنامه سايت ويزيت با توجه به حضور كليه ارزيابان تيم ،‌ وجود شواهد در يادداشتها و حافظه افراد و ... مورد مباحثه ، تكميل و جمع بندي گردد و در يك زمان يك الي دو هفته اي توسط ارزياب ارشد بازبيني  و براي دبيرخانه جايزه ارسال گردد . تناسب گزارش بازخور ارزیابی با ابعاد ويژگيهاي سازمان متقاضي از آنجائيكه گزارش باخور نقش مهم و كليدي در تدوين برنامه ها و پروژه هاي بهبود خواهد داشت لذا بسيار مهم است كه نكات ارائه شده در گزارش متناسب با مسائل اصلي سازمان ،‌ابعاد ،‌فرهنگ ، درجه بلوغ ،‌توانمنديها ، روح و فضای عمومی سازمان ،‌اختيارات و ... تدوين گردد تا سازمان مربوطه بتواند برنامه هاي عملياتي و اجرائي مناسبي براي رفع آنها داشته باشد . در غير اينصورت گزارش مربوطه كاملا" بي اثر خواهد بود .

در اين يادداشت سعي دارم با تكيه بر تجربه ارزيابي بيش از  50 سازمان در سطوح مختلف تنديس ،‌تقدير و گواهينامه نكات كليدي و مهمي را كه مي تواند بسيار اثر گذار بر نتيجه ارزيابي باشد را در سه مرحله قبل از سايت ويزيت ،‌ حين سايت ويزيت و بعد سايت ويزيت را يادآور شوم . نكات كليدي قبل از ارزيابي : جمع بندي سوالات سايت ويزيت و نقاط قابل بررسي ( نتايج جلسه اجماع ) تيم بندي و تنظيم برنامه ارزيابي با هماهنگي ارزيابان و اخذ تائيد سازمان مربوطه پيرامون زمانهاي جلسات ،‌اعضاي حاضر و ...  ( در اين راستا پيشنهاد مي گردد برنامه جايگزين و plan 2 نيز نيز تدوين گردد ) هماهنگيهاي درون تيم ارزيابي مبني بر نحوه مديريت جلسات ،‌تعيين نقش ها ( ‌پرسشگرها ،‌يادداشت كننده ها و ... ) هماهنگيهاي دقيق با نماينده سازمان براي وسيله اياب و ذهاب ،‌اقامت ،‌محل جلسات و ... نكات كليدي حين ارزيابي : داشتن ظاهر مرتب و پوشش متناسب با فرهنگ عمومي و همچنين سازمان مربوطه ( پوشيدن كت و شلوار براي آقايان ،‌ و مانتو مناسب براي بانوان ) تاكيد بر بازديد عمومي از سايت در ابتداي برنامه و آشنائي با فضاي كلي سازمان رعايت اصول كار تيمي در داخل تيم هاي ارزيابي و پشتيباني اعضاء از يكديگر در حين ارزيابيها تاكيد ويژه بر رعايت زمان بندي اعلام شده توسط تيم هاي ارزيابي تلاش براي ايجاد جو آرام و مثبت در جلسات و پيشگيري از هر گونه بحث و جدل بي مورد الزام به يادداشت برداري ارزيابان و تبادل اطلاعات در قالب جلسات اجماع روزانه ارزيابان در پايان هر روز تاكيد بر حضور حداكثري رهبران و مديران ارشد بالاخص در معيار رهبري و استراتژي برگزاري گروه هاي تمركز متناسب با شرايط سازمان مثل گروه تمركز مديران ،‌ روسا ،‌كاركنان عملياتي و ستادي ، تامين كنندگان ،‌ مشتريان ،‌ پيمانكاران و ... رعايت اصول ارتباطي و پرهيز از هرگونه نقد مستقيم افراد و برخورد شخصي با موضوعات سازماني سعي بر انطباق حداكثري با شرايط غير مترقبه و تغييرات برنامه ريزي نشده سازمان جمع بندي گزارش بازخور در آخرين روز ارزيابي تشكيل جلسات باز و اجماع پيرامون امتياز سازمان بدون اعمال نظرات شخصي و با حضور كل ارزيابان پرهيز از هرگونه اظهار نظر پيرامون امتياز و نتيجه ارزيابي در حضور سازمان نكات كليدي پس از ارزيابي  : تهيه گزارش بازخور بر اساس مفاهیم بنیادین و منطق رادار به تفكيك 9 معيار و 32 زير معيار و ارسال آن به دبيرخانه طبق برنامه زمان بندي مشخص شده تعامل پايدار با دبيرخانه به منظور اصلاحات لازم گزارش و حضور موثر در جلسات مربوطه در صورت لزوم